Рабочие ссылки букмекерских контор
# Букмекер   Рейтинг Моб.
версия
Русский
язык
Бонус Сайт БК
1 1xBet   10/10     5 000 RUB
2 Melbet   10/10     100%
3 PariMatch   10/10     2 500 RUB
4 Mostbet   9/10     20% от депозита
5 Лига Ставок   10/10     500 RUB
6 Fonbet   8/10     Аванс. ставка

Бинго бум канск


Нижний Новгород Стоимость: руб. Нижний Новгород, м. Московская, ул. Гордеевская д. Условия доставки: доставка производится в рабочие дни, получатель может выбрать один из трех временных промежутков: с дос дос до - доставка в торговые центры осуществляется до главного входа - максимальное время ожидания курьера составляет 15 минут Срок доставки: дней после комплектации заказа, зависит от удаленности региона Способы оплаты: онлайн на сайте, по ссылке на оплату.

Ваш город. Курьером Стоимость доставки: руб. Сроки доставки:. Самовывоз Стоимость доставки: руб. Стоимость доставки: руб. Стоимость самовывоза: руб. Срок доставки: дня. Main information. Personal information. Строгие правила лотереи неукоснительно соблюдаются, обеспечивая каждому из участников равные шансы в борьбе за деньги, находящиеся в призовом фонде.

All posts Posts by Bingo Search Cancel. Alexey Vasyukhno pinned post 18 Dec Denis Agaltsev pinned post 17 May Узнай что хотят с тобой сделать друзья! О тебе есть новые ответы.

Адреса букмекерских контор в России

Igor Marchenko pinned post 31 Dec Новый год Год Овцы С наступающим Красивые картинки и открытки vk. В ом команда энтузиастов из «Альфы» поехала на мониторинг, чтобы понять модель супермаркета, чтобы сделать что-то подобное в России. Александр Косьяненко был первым генеральным директором «Перекрёстка». Ребята ездили и, в первую очередь, брали за модель три сети. Сейчас за ними наблюдаете? Carrefour изначально был больше супермаркетом, и в принципе, наверное, сейчас французский ритейл немножко не на первых позициях.

Если посмотреть на любую российскую сеть, даже федеральную, то в ней всегда есть прообразы какой-то западной сети. Ты всегда смотришь на чей-то опыт и пытаешься создать что-то. Но теперь мы далеко ушли в сторону. И в чем основа этого лидерства?

Может быть, это какая-то уникальная дифференциация других операторов рынка? Может быть, что-то еще? Если пять назад наши «Перекрёстки» из синих превращались в зелёные — это был один запрос. Клиент хотел приходить в чистый магазин с более-менее приемлемым сервисом и с определенным видом продуктов, закрывающим его потребности. Сейчас все меняется. Жизнь становится динамичнее, и мы вынуждены искать точки дифференциации в новых сегментах.

Сейчас мы активно развиваем категорию ЗОЖ. Уже 2 года развиваем собственный бренд «Зеленая линия» и расширяем зону fresh, потому что это создает некую эмоциональность.

Любой магазин конкурирует сразу со всеми другими магазинами в России. И здесь можно диссертацию целую написать о том, как и что нужно делать. Надо просто думать: почему клиент должен пойти именно в наш магазин? И каждый день мы задаемся этим вопросом и ищем какие-то новые точки, новые возможности и, самое главное, мы сейчас активно работаем с обратной связью покупателей. Мы слышим, чего не хватает нашим покупателям, что бы они хотели изменить, в том числе, в ассортименте.

Мы сейчас уже анализируем и работаем с поставщиками по качеству товара. И теперь это ваш флагманский магазин большого формата. Те советские универсамы, частично в которых находятся ваши текущие объекты, и тот верх эволюции, которого достиг «Перекресток» вот именно в этом магазине Наверное, лучше этого магазина по комплексу факторов просто. И именно вот этим, конечно, обусловлено лидерство «Перекрёстка» в формате «супермаркет». Вот настоятельная рекомендация — найдите время и посмотрите «Пятёрочку» на Филёвской улицеи этот «Перекрёсток» на Таллинской.

Много из того, что говорили наши уважаемые спикеры в течение двух дней, будет понятно вживую. Ну, такая небольшая ремарка от меня лично. Мы открыли в торговом центре «Лига» большой формат «Перекрёстка», кстати, вместе с «Макдоналдс». Тоже интересный опыт. Супермаркет на Таллинской — это был первый шаг, пилотный магазин.

Покупатель очень позитивно его воспринял. Сейчас в новом концепте уже больше магазинов. Чему научили 6 месяцев карантина, за что благодарны внезапно свалившемуся кризису? Была ли внутренняя конкуренция между «Перекрёстком» и «Пятёрочкой»? Кризис проверяет, здоров ли бизнес. Когда живем в «тепличных» условиях, мы можем позволить себе не самые эффективные проекты и процессы. Когда наступает кризис, ты концентрируешься на действительно нужных вещах.

В апреле мы запустили сервис экспресс-доставки «Перекрёсток. Работаем в семи городах и скоро запустимся ещё в марафоны конкурсы школьников официальный сайт. Еще один важный опыт — это удалённая работа. В конце марта всем «Перекрёстком» перешли на удаленную работу.

До этого 25 лет работали в офисе, все были рядом, а тут каждый сам по. В первую очередь благодарен коллегам из IT X5, которые смогли в течение недели обеспечить связью и программами для общих собраний и конференций. Этот кризис показал, что у меня очень самостоятельная команда. И она действительно кросс-функциональная.

Когда у нас намечались трудности с поставками, команда объединялась: и коммерсанты, и логистика, и операция. Кризис помог понять, кто мы есть на самом деле. И ещё сейчас часто говорят, что мир никогда не будет прежним. Наверное, потому что люди, покупатели действительно стали обращать внимание на безопасность в магазинах. Для нас это стало еще одной точкой дифференциации, и мы делаем многое, чтобы становиться одним из самых безопасных магазинов в стране.

Как сократится или наоборот увеличится инвестиционная программа с точки зрения органического роста? Конечно, на время пандлемии подсократили программу, но на следующий год планируем активнее развиваться. Сейчас много инвестируем в цифровую трансформацию, но для нас это, скорее, возможности в плане автоматизации процессов, создания программ, которые помогут быстрее принимать решения.

Мы понимаем, что победит тот, кто будет быстрее. Как конкурировать с «Перекрестком», с его представленностью в регионах? За счет чего выживать региональным сетям, как пытаться успешно себя противопоставлять «Перекрёстку»? Понять, что вы хотите донести покупателю. Я думаю, что даже имея три магазина, можно прекрасно конкурировать с федералами. Потому что любая локальная сеть ближе к покупателю. У маленьких сетей есть много возможностей, в скорости заведения новинок, появления на полках какого-то небольшого поставщика.

Продвижение каких-то интересных вещей, которые федеральная сеть не может позволить. А что для «Перекрёстка» означает цифровая трансформация? Пару каких-то простых примеров. Цифровая трансформация — это возможности. Возможность стать автоматизированнее, быстрее и честнее. Например, для меня электронные ценники — это тоже некая цифровая трансформация. Такие ценники улучшают обратную связь от покупателей по правильности цен и снижают нагрузку на персонал.

А это позволяет переводить их на другие приоритетные задачи. Еще один пример, которого я уже касался — «Перекрёсток Быстро». Скоро для любой сети будет важно, есть у тебя доставка или. Сегодня покупатель может приобрести продукты в офлайне, в онлайне или заказать готовую еду в ресторане.

Что делает «Перекрёсток», чтобы завоевать новых лояльных покупателей? Чтобы он не шёл в местную специализированную лавку, в фермерских магазин и не заказывал еду из ресторанов в онлайне, а заказывал готовую еду именно в «Перекрёстке»? Самое главное, чтобы быть конкурентным в готовой еде, надо быть вкусным.

Второе — гарантия качества. В прошлом году в Москве запустили Smart kitchen, и сейчас наша фабрика-кухня покрывает все московские супермаркеты и выходит в другие дивизионы. Это дает определенную гарантию покупателю, что продукция сделана в заводских условиях, где все очень стерильно, прозрачно и понятно.

Еда упакована и имеет срок годности от 3 до 5 суток, это позволяет человеку заказать не только прямо на сейчас, но и на следующий день. И это тоже отличает нас от текущих доставок готовой еды. Сегодня это достаточно пустая ниша. Также во время пандемии мы поддерживали рестораны. Мы начали продавать продукцию кафе «Андерсен», «Гинзы».

Сейчас у нас есть проект с Аркадием Новиковым. И мы выпускаем линейку более премиальных блюд на нашей фабрике-кухне по его рецептам. Вообще, все так быстро двигается и развивается, что двойники на бк марафон что это несколько лет супермаркет будет наполовину похож на рынок, с обязательным присутствием большого количества еды.

Подрастает поколение Z, которое уже вообще практические не умеет готовить и не считает это нужным. Расскажи о трех рецептах твоей успешности и о том, что тебя мотивирует. Любой руководитель ничего не значит без людей, с которыми он работает.

Побеждают не личности, побеждает команда. Наверное, не нужно иметь команду звезд, нужно иметь звездную команду. Очень важно доверие. Нельзя принимать все решения самостоятельно. Нужно больше делегировать людям. И человек должен понимать, что он отвечает за результат. Второе — это скорость принятия решений и скорость их реализации. Если ты что-то придумываешь первый, ты запоминаешься у любого покупателя.

Третье: любому руководителю нужно оставаться человеком и помнить, что люди работают, чтобы жить, а не живут, чтобы работать. Это позволяет быстрее двигаться вперед и быстрее создавать команду мечты, которую каждый руководитель хочет у себя видеть. Дух «Альфы» всегда отличался твёрдсостью системы. Всегда был пуш, давление, результат. Но при этом лидеры компании, совет директоров, первая линейка управления всех форматов сохраняли человеческий облик, были людьми очень порядочными.

Всегда был определенный корпоративный стиль, дух.

И было не так много политики, было гораздо больше дела. Это, мне кажется, одна из сильных сторон X5 Retail Group, которая помогала и помогает побеждать. Надеюсь, будет продолжать побеждать. Владислав, последний вопрос, совсем короткий. Это уже даже не совершеннолетие, это какое-то вступление в зрелый возраст. Что компания ощущает в связи с этим? Как будете отмечать, как будете праздновать? Как дадите какой-то сигнал рынку о том, что «ребята, нам 25, но мы полны сил, энергии, бодрости»?

Дай Бог вам еще много раз по столько! У нас была запланирована программа, но к сожалению, коронавирус внёс свои коррективы. Зато мы проводим дополнительные акции для клиентов. В день рождения принято дарить подарки, поэтому мы дарим подарки! Успехов вам лично, потому что одно дело — забраться на вершину, но гораздо тяжелее на ней удержаться. Сергей Гончаров: Коронавирус сломал барьер заказа продуктов через интернет Источник: Прайм, Весна года стала проверкой на прочность для российской торговли, а вызовы коронавируса заставили ритейлеров менять взгляды на процесс продажи товаров.

При этом гендиректор торговой сети «Пятёрочка» входит в X5 Retail Group Сергей Гончаров указывает: формат сети как «магазинов у дома» лучше приспособлен к текущей ситуации. В интервью агентству «Прайм» Гончаров рассказал о влиянии самоизоляции на продажи «Пятёрочки», результатах новой концепции магазинов и программы цифровизации, а также нарисовал портрет покупателя торговой сети.

Это означает, что мы продолжаем наращивать долю рынка, как за счет роста сопоставимых продаж, так и за счет открытия новых магазинов. Учитывая динамику роста продаж, можно говорить об очень серьезном положительном эффекте операционного рычага.

В июле мы видим улучшение маржинальности к прошлому году. Ожидаем, что по итогам года, и, в частности, во втором полугодии, рентабельность EBITDA регистрация на марафон бет «Пятёрочки»так и X5 в целом должна быть значительно выше прошлогодней. Почему: мы не осуществляем значительных инвестиций в цены и пока не планируем этого делать. Доля продаж по промо-акциям у нас сейчас ниже, чем в прошлом году, и, вероятно, подобная ситуация сохранится.

У «Пятёрочки» есть потенциал по дальнейшему снижению как товарных потерь, в частности, во втором полугодии, так и расходов, через наращивание операционной эффективности.

В целом результаты второго квартала полностью отражают реализацию наших стратегических планов и являются результатом масштабной трансформации, которую мы запустили в конце года. Изменения поистине фундаментальные и происходят по нескольким направлениям. Ключевая часть трансформации — цифровизация всей работы нашей компании. Это некий потолок для вас? Знаете, этот вопрос я альтернативный доступ марафон довольно часто — говорят, что «Пятёрочка» достигла потолка операционной эффективности, и дальше могут быть только незначительные улучшения.

В реальности ситуация диаметрально противоположная. Возможно, для прежней «Пятёрочки» в нынешних условиях это был бы потолок, но для нашей обновленной сети это не. На это и направлена программа трансформации. Сейчас мы находимся в начале достаточно длинного пути. С начала программы обновления магазинов в конце года мы переформатировали только 1,2 тысячи объектов из более чем 16 тысяч. Мы продолжаем открывать магазины в новой концепции, очень удовлетворены показателями возврата инвестиций, которые продолжают улучшаться.

Кроме того, мы видим также перспективу удвоения плотности продаж, в том числе — за счет эффекта от проектов внутренней цифровизации, которые только в начале раскатки на всю сеть. Смягчение карантинных мер и меры государственной поддержки потребительских расходов привели к увеличению продаж во время летних каникул. В июле рост продаж продолжает ускоряться. Все это должно поддержать наши продажи в третьем квартале. Весна подтвердила правильность выбранного нами направления развития.

Во-первых, это стратегическое решение по развитию цифровых сервисов, которое мы приняли полтора года. Среднесуточное количество онлайн-заказов на экспресс-доставку выросло с в феврале до 12 тысяч в апреле. Без серьезной подготовки и без масштабных инвестиций это было бы просто невозможно. Во-вторых, мы увидели, что «Пятёрочка» как формат « магазинов у дома » лучше приспособлена к текущей ситуации.

Сейчас мы наблюдаем переток в наши магазины покупателей из более премиальных форматов — супермаркетов и гипермаркетов, а также более быстрыми темпами из традиционной розницы. Мы заметили и появление новых гостей со средним и более высокими доходами. Раньше некоторые покупатели обходили нас стороной даже после обновления годов.

Но во время самоизоляции, когда для многих граждан единственной опцией купить продукты стал поход в ближайший магазин, оказалось, что «Пятёрочка» есть практически везде. И многие новые гости увидели, что магазины-то чистые, персонал вежливый, цены привлекательные, товаров много и они свежие. Так что за время пандемии «Пятёрочка» смогла улучшить представление о. Мы фокусируемся на двух направлениях — внутренняя и внешняя цифровизация.

Первое и главное — внутренние цифровые сервисы. Это проекты и технологические продукты, которые мы внедряем для оптимизации своего бизнеса, повышения эффективности. Например, это оптимизация управления ассортиментом. Раньше этим занимались в Excel люди на основе своего опыта и внешних данных. Мы создали алгоритмический продукт, который позволяет нам принимать решения на основе анализа big data и предиктивной модели поведения покупателей.

Чтобы построить алгоритм мы проанализировали более миллиарда транзакции наших гостей с картами лояльности, выстроили деревья принятия решений по товарам. Теперь решения по ассортименту у нас принимаются менеджерами при помощи такого алгоритма.

В результате мы полностью пересмотрели ассортимент и заменили две тысячи товарных позиций на более качественные и востребованные.

Это позволило нам упростить и ускорить работу, снизить как товарные потери, так и товарные запасы и при этом увеличить оборот. К этому же направлению внутренней цифровизации можно отнести и масштабный проект по развитию обратной связи.

Мы запустили рейтинги товаров через мобильное приложение, уже собрали 45 миллионов оценок, и они будут непосредственно влиять на сайт марафона не работает ассортимента. Мы запустили глубокий анализ отзывов в соцсетях чтобы улучшаться по всем параметрам: чистота, свежесть, вежливость.

Все это результат серьезной подготовительной работы, которая началась два года назад, потребовала инвестиций и изменений культуры в организации. Пример внешней цифровизации прогнозы на нхл сегодня от профессионалов бесплатно это наш проект по экспресс-доставке. До конца года планируем выйти еще в несколько российских городов, сейчас изучаем возможности запуска экспресс-доставки в Нижнем Новгороде, Воронеже, Екатеринбурге, Челябинске.

Количество магазинов с собственной экспресс-доставкой может быть увеличено до в десяти городах страны в году, а время доставки заказа сократится вдвое. Кроме того, мы будем развивать сеть дарксторов складское помещение для формирования интернет-заказов — ред. В целом, мы намерены инвестировать в этот бизнес, видим, что эта услуга пользуется огромным спросом со стороны наших гостей.

Сейчас идет бурное развитие сегмента, и мы стремительно наращиваем свою долю, при этом у нас есть конкурентные преимущества по затратам. Все-таки она разрабатывалась немного в других условиях — насколько этот концепт соответствует новым реалиям?

Об этом меня тоже часто спрашивают: « Нужны ли такие магазины, которые мы открываем, в такое время? Мой ответ — однозначно, нужны.

Смотрите, что происходит: экономическая ситуация в стране, к сожалению, вряд ли будет улучшаться, ВВП, по оценкам экономистов, в этом году снизится. Восстанавливаться экономика, наверное, начнет только в следующем году. Это означает — опять же, к сожалению, — что произойдет снижение доходов: люди будут меньше ходить в рестораны, меньше путешествовать.

Но есть вещи, которые заменить невозможно: нужно недорого и хорошо питаться, с пользой для здоровья, нужна позитивная атмосфера. Люди выберут магазин, который им это даст. Сейчас мы полностью выполнили планы первого этапа трансформации. Это дает основания считать, что и дальше мы будем двигаться так.

Наш приоритет — постоянные системные улучшения в магазинах, повышение плотности продаж и восприятия нашего бренда. Мы нацелены на повышение доверия среди наших гостей, и я не случайно только так внутри компании называю наших клиентов — это приоритет для компании, это приоритет для меня лично.

Потому что недоверие — это ключевая проблема российского ритейла, преследующая нас из советского прошлого. Какие еще изменения в потребительском поведении можно выделить? Ключевым фактором для гостей стала безопасность. Я думаю, этот тренд останется, и мы работаем над тем, чтобы магазины соответствовали новым требованиям по безопасности. Второе: коронавирус сломал барьер заказа продуктов через интернет.

Еще мы видим снижение частоты визитов в магазины. В июле люди приходят чаще, чем в первом квартале, но трафик все равно остается ниже показателей прошлого года. При этом сохраняется тенденция к большим покупкам: сегмент кафе и ресторанов будет еще некоторое время восстанавливаться, и люди будут закрывать свои потребности за счет приготовления блюд дома. Кроме того, это запрос на низкие цены. Экономическая ситуация отразится на доходах граждан, поэтому потребление сместится в более низкий ценовой сегмент, где как раз наши позиции очень прочны.

Запрос на низкие цены будет способствовать более быстрому развитию СТМ собственных торговых марок — ред. Они рациональны, для них важна и цена, и качество, они планируют покупки и запасаются впрок. Они отдают предпочтение отечественным и известным брендам, но могут пробовать что-то новое. При этом рациональность не исключает заботу о здоровье и стремление вести здоровый образ жизни. Еще наши гости предусмотрительны, осторожны, больше ценят семью, чем карьеру, являются традиционалистами.

К настоящему времени мы снизили товарный запас по сравнению с весенним уровнем, когда был пиковый спрос на товары длительного хранения. Например, в середине марта на пике спроса мы продавали по тонн гречки в день. Сейчас запасы превышают целевые уровни всего на несколько дней, кроме некоторых категорий, где сохраняются высокие запасы — например, маски. Влияние на финансы от них незначительное.

Повышенные запасы сформированы по товарам длительного пользования, они не очень дорогие. И у нас огромная оборачиваемость. Я помню наши распределительные центры в марте, которые до потолка были заполнены гречкой, но эти запасы мы достаточно быстро распродали. Я думаю, спрос вырастет, но повторение мартовской ситуации маловероятно. Во-первых, и мы сами, и наши поставщики теперь лучше подготовлены. Во-вторых, граждане поняли, что, придя в магазин, они не увидят пустых полок, и не будут поэтому запасаться продуктами впрок.

Программу реконструкций мы также сократим: изначально планировали обновить 1,3 тысячи «Пятёрочек»а сейчас мы, наверное, реконструируем порядка магазинов.

Зеленодольск. Букмекерские конторы и ставки на спорт

Но это лишь отражение реалий текущего года, а не признак того, что мы не видим отдачи от новой концепции. Торговые точки новой концепции показывают двузначный рост LfL-продаж продаж сопоставимых магазинов — ред. При этом капитальные затраты не сильно отличаются от старой концепции.

Да, мы как раз сейчас входим в фазу формирования бюджета на будущий год и через несколько месяцев будем принимать решения по этому вопросу. Рассматривает ли сеть такие непрофильные для себя направления? Я бы не стал называть их непрофильными. Важным каналом продаж является наша сеть постаматов и пунктов выдачи, их уже 9,5 тысяч в 65 регионах страны. Мы продолжаем тестировать среди сотрудников формат «Пятёрочка с собой » — это высокотехнологичные магазины небольшой площади без кассиров.

В ближайшее время будем принимать решение о пилотном проекте для широкой публики. Увеличение продаж готовой еды точно. Для нас самое важное сейчас — предлагать качественную продукцию по разумным ценам. Для этого X5 развивает свою фабрику-кухню, мы также заключаем партнерские соглашения с производителями.

Нет, мы планируем развивать собственный сервис доставки — «Около»проект уже запущен в Москве. Потенциально он может доставлять еду и из ресторанов. И существовать он будет параллельно с сервисами экспресс-доставки из «Пятёрочки» и «Перекрёстка». Или рановато? Мы придерживаемся стратегии планомерного выхода на новые территории.

Только что мы вышли в Калининградскую область, это самая западная точка географии компании. А самая восточная точка — город Канск, примерно километров на восток от Красноярска. Дальше мы планируем выходить в Иркутск и Иркутскую область, сейчас изучаем возможные локации. Думаю, в этом году будем понимать, когда это может произойти. И нет ли рисков, что этот формат каннибализирует трафик и продажи «Пятёрочки»? Первые пилотные магазины откроются уже осенью этого года.

Я видел предварительные наброски того, что сейчас разрабатывается, и мне марафон контора для live ставок. С точки зрения каннибализации — нет, таких рисков мы не видим.

Формат жесткого дискаунтера направлен на другую целевую аудиторию, закрывает другую потребность. Это магазины с достаточно небольшим ассортиментом, в районе — 1 тысячи позиций, не обязательно они находятся у дома.

МИРОВОЙ РЕЙТИНГ НАСТОЛЬНЫХ ИГР

Поэтому, наоборот, мы рассматриваем этот формат как комплиментарный к нашему. Источник: Прайм. Светлана Демяшкевич: Любой кризис - это преимущество для больших компаний Источник: Интерфакс, Страх перед карантином заставил россиян вспомнить, что такое пустеющие полки в магазинах, и обеспечил ритейлерам аномально высокие продажи в марте. О том, что происходит со спросом после мартовского ажиотажа, как меняются правила игры в ритейле и привычки потребителей, рассказала в интервью "Интерфаксу" главный финансовый директор Х5 Светлана Демяшкевич.

Как менялась динамика выручки, покупательского трафика и среднего чека? В мае регистрация на марафон бет немного стабилизировался по сравнению с апрелем и с мартом, но все равно оставался достаточно высоким и опять же превзошел наши ожидания.

А в начале июня мы снова наблюдаем ускорение относительно мая. Если мы посмотрим по форматам: очень хорошо себя чувствует сеть магазинов "у дома" "Пятерочка" сейчас в принципе время формата proximity и супермаркеты "Перекресток", которые находятся в жилых районах. Если раньше люди ходили в разные магазины, и один покупатель посещал магазинов для того, чтобы купить продукты, то теперь их число сокращается.

Люди выбирают максимум магазина, поэтому и корзина растет. Закрытые кафе и рестораны также влияют на размер покупательской корзины и выбор дополнительных товарных позиций. Для нас это, конечно, хороший тренд, учитывая количество "Пятерочек", которые расположены рядом с потребителем. Также мы видим продолжение тренда на повышенные продажи в онлайн-супермаркете Perekrestok.

Наши общие онлайн-продажи в мае достигли 2,4 млрд рублей, мы снова лидеры и довольны результатом. Если говорить о динамике трафика и среднего чека, в мае продолжился тот же тренд, который был в апреле: люди реже ходят в магазины, но при этом корзина гораздо больше, что перекрывает эффект от падения трафика и выводит LfL-продажи на хорошее положительное значение.

Сейчас мы видим, что у нас хорошая тенденция, продажи держатся высокие. И, конечно, это позитивно влияет на показатели рентабельности. При этом многие из дополнительных расходов, которые потребовались в марте, и мы закладывали по ним резервы на апрель и на май, не реализовались. Например, мы ждали более высокие потери в результате инвентаризации, но этот риск не реализовался. Поэтому сейчас финансовые результаты выше наших ожиданий, существенно выше бюджета.

В прошлом году финансовые результаты II квартала были исторически самыми высокими. Сейчас, конечно, квартал еще не закончен, но у нас есть апрельские и майские результаты. Исходя из них, у нас есть все основания предполагать, что результат II квартала будет очень сильный. По "Пятерочке", например, показатели рентабельности апреля и мая выше прошлого года, что, конечно, очень хороший результат в текущей ситуации. Еще один позитивный фактор - мы смогли снизить долю промо еще в январе-феврале этого года по сравнению с IV кварталом прошлого года.

Это снижение было плановым. И нам удается поддерживать комфортную долю промо и во II квартале. Эти два фактора - снижение потерь и снижение доли промо - оказывают положительное влияние на валовую рентабельность. Сейчас таких ажиотажных продаж нет, но и апрель, и май с точки зрения роста существенно выше наших бюджетов за счет того, что есть переток покупателей как от наших конкурентов из традиционной розницы, так и из сектора готовой еды.

В ситуации, когда закрыт общепит, рестораны, продуктовая розница получает клиентов, которые начинают больше готовить дома.

Как искать вилки букмекерская контора мы все еще видим этот тренд. Так что, я считаю, темп роста во II квартале будет очень сильным и, возможно, продолжится и в III квартале, поскольку меньше россиян уедут отдыхать за границу, а забота о безопасности сохранится, и посещение кафе, ресторанов, нескольких продуктовых магазинов, возможно, не восстановится до прежних уровней так.

Есть два тренда, которые, как нам кажется, сохранятся и не исчезнут после полного снятия ограничений. Первое - это все, что связано с безопасностью наших клиентов. В наши магазины ежедневно приходят почти 15 млн покупателей.

И мы понимаем, что и в следующие полгода-год им будет важно чувствовать себя безопасно в магазине. Поэтому мы разработали для наших форматов, для каждой сети отдельные концепции безопасного магазина. В них предусмотрены средства персональной защиты для сотрудников, маски, перчатки, средства дезинфекции для сотрудников и для клиентов. Мы стараемся организовать пространство внутри магазина таким образом, чтобы обеспечить дистанцию между клиентами, сохраняем повышенные требования к клинингу, а также применяем новые технологии, цифровые сервисы.

Некоторые из них уже есть в отдельных магазинах, но теперь мы хотим внедрить их в большем количестве торговых точек. Мы считаем, что эти вещи будут важны покупателям и будут создавать нам конкурентное преимущество и в будущем.

Мы, конечно, на этом будем сильно фокусироваться, так что, с точки зрения безопасности, мы сохраним это конкурентное преимущество. Мы - и другие большие федеральные ритейлеры, конечно, потому что у нас больше фокус на новые технологии и больше возможностей все эти вещи реализовать в наших магазинах.

Второй большой тренд, который мы видим, - это все, что касается омниканальности. В период пандемии люди вынуждены были использовать доставку.

Многие из них попробовали этот сервис впервые, и он им понравился. У наших сервисов доставки очень высокий NPS net promoter score, индекс потребительской лояльности - ИФмы видим высокий уровень лояльности к этим сервисам.

Учитывая, насколько огромен потенциал этого рынка в России, рост будет продолжаться, и сервисы доставки будут по-прежнему пользоваться огромным спросом у наших клиентов. Например, сервис экспресс-доставки из магазинов "Пятерочка" в феврале обслуживал заказов в день, а сейчас более 11 тыс.

У Perekrestok. И мы считаем, что этот темп будет только ускоряться, мы не будем терять клиентов. Есть еще один важный тренд, который касается уже не магазинов, а нашей внутренней корпоративной жизни, - это удаленная работа. Мы давно подходили к тому, чтобы протестировать удаленную работу наших офисов, и всегда пилотировали это на небольших группах, отделах.

Всегда считалось, что это очень сложная задача, к которой нужно двигаться постепенно и очень осторожно. Но обстоятельства сложились так, что мы были вынуждены провести ускоренный пилот. При этом ничего не упало, все букмекерские конторы свиблово работать в штатном режиме, мы смогли пережить дни пикового спроса в марте и уже в апреле адаптировать наши магазины к новым требованиям безопасности.

Я считаю, мы успешно с этим справились. Общая сумма таких расходов в марте-апреле составляет около 1 млрд рублей, но эти расходы компенсируются позитивной рентабельностью - как за счет валовой маржи, так и за счет экономии на операционных затратах. Как я уже сказала, эти расходы оказались ниже, чем мы планировали, нам удалось снизить стоимость закупок, сами закупки сделать более эффективными.

И мы уже сейчас видим, что эти расходы с лихвой перекрываются дополнительными доходами за счет более динамичного роста выручки. Также мы системно ведем работу по оптимизации наших затрат, работаем над снижением арендной платы, еще в марте сократили расходы на все наши корпоративные мероприятия, командировки.

Мы снизили маркетинговые активности, эфирное время в том числе, а также отказались от каталогов. При этом у нас есть дополнительные инвестиции в наши онлайн-сервисы, но и они перекрываются тем ростом выручки, который эти новые сервисы приносят. С точки зрения маржинальности результаты гораздо лучше наших ожиданий и бюджета, который мы закладывали в прошлом году.

Почувствовала ли Х5 усиление конкуренции в этом сегменте? И какие преимущества есть у компании по сравнению с другими игроками? Мы видим огромный спрос на онлайн-сервисы и рост этих сервисов практически на всех рынках Европы, Азии и Америки. Нам кажется, что и в России этот рынок будет очень быстро расти, занимать все большую долю от всего рынка продуктового ритейла, и мы будем в этом росте участвовать. Я очень рада, что уже появились несколько сильных игроков, которые тоже в нем участвуют.

Примечательно, что в этом сегменте мы конкурируем не только и не столько с традиционными ритейлерами, сколько с компаниями, для которых продовольственный ритейл - не совсем профильная отрасль.

Например, нашим ближайшим конкурентом по обороту является "Сбермаркет", но по выручке Х5 существенно больше, поскольку доставляет покупателям свои продукты, а не товары магазинов-партнеров за комиссию.

У нас тут, конечно, есть неоспоримые преимущества: Х5 - специалист в еде, специалист в том, как обеспечивать свежесть продуктов, мы знаем потребности наших клиентов.

Клиенты знают и доверяют брендам "Пятерочка" и "Перекресток". И, конечно, у нас самая большая база поставщиков и лучшие условия от этих поставщиков в силу нашего масштаба в офлайн-формате.